Секреты продаж на рынке мебели - Сергей Сергеевич Александров

– Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ). Разные по квалификации работы оплачиваются по самому высокому тарифу.

Схема 18. Блоки функций, выполняемые отделом продаж и/или связанные с ним

Какие работы обычно выполняет сотрудник отдела продаж? Посмотрите еще раз на схему 18. Стоимость выполнения различных функций на рынке труда отличается. Возьмем, к примеру, блок документооборота: занести реквизиты в договор, оформить спецификацию, отгрузочные документы (счет-фактуру, накладную, доверенность, акты), распечатать договор, поставить печати разных отделов – это, по сути, работа секретаря (офис-менеджера). И стоит она на рынке труда меньше, чем работа квалифицированного менеджера по продажам!

А мы платим менеджеру по продажам по самой высокой ставке, и при этом он занимается всем, чем угодно, кроме самих продаж. Это серьезная причина для оптимизации не только отдела продаж, но и всей компании.

– Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника.

При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (в такой ситуации сотрудники обычно думают, что их обманывают). Я понимаю, почему появились и наиболее распространены системы оплаты труда, где премии выплачиваются от оборота, от маржи.

Очень трудно оценивать деятельность менеджера по продажам, который ведет столько дел. Надо применять очень много критериев оценки (сейчас у всех на слуху KPI – англ. Key Performance Indicators, рус. – ключевые показатели деятельности). К сожалению, человек не может воспринимать больше 5—7 критериев. Иначе критерии становятся на один уровень и человек начинает теряться: что выделить, что главное, что в приоритете? В результате он делает все как получится, в силу своих способностей. И, конечно, в первую очередь будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, которая получается лучше.

Поэтому возникла идея – взять какой-нибудь интегральный показатель, типа %. Он должен был выправить ситуацию. Но не выправляет. Хотя вроде бы логика правильная – сколько сотрудник наработает, столько и заработает.

Здесь-то и кроется ловушка для работодателя.

А с чего вы решили, что ему надо больше?

Вспомните начало книги: у каждого есть своя «зона комфорта» и только 15% хочет и готовы делать больше!

Часто у руководителя возникает еще одно желание: давайте переманим менеджеров у конкурентов.

Во-первых, всех не переманишь. Потому что если человек на своем рабочем месте зарабатывает хорошо, зачем ему идти к вам? Ну, заплатите вы ему чуть больше, так он и на своем месте чуть больше поработает и больше заработает.

Во-вторых, еще не факт, что когда хороший менеджер приходит из другой фирмы, он будет также хорош на новом месте. Новый коллектив, новый товар, новая работа. А он уже «звезда», его же позвали как «звезду». Он уже получил то, что хотел: больший оклад, лучшие условия. Можно и расслабиться. Поэтому очень часто новые «звездные» менеджеры не работают в полную силу.

И еще один неприятный момент в зарплате, когда платится только % от оборота или прибыли. Компания вложила миллион в рекламу, начались входящие звонки, запросы с сайта… Стали подрастать продажи. Почему? Сработала статистика: больше звонков – больше продаж. Менеджер же запросы лучше обрабатывать не стал, он все делает так, как умеет, как раньше. А премия стала больше! Только что он для этого сделал?

В следующем месяце вы рекламу не дали, входящих запросов стало меньше, продаж тоже, а на ваше недоумение вы слышите в ответ лишь: «А что вы от меня хотите? Рекламы-то нет нормальной!» Характерно: о том, что можно было бы самому поискать новых клиентов, и речи нет!

Значит, и в этом случае к системе оплаты труда надо подходить по-другому.

– Сложность в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности непрозрачны.

Сотрудники, которые выполняют столько разноплановых дел, чувствуют, что они незаменимы. До кризиса рынок рос, вместе с ним рос и фонд оплаты труда. При этом квалификация людей, приходящих в компанию, не росла. Это отмечали во время наших консультаций все руководители, которые, тем не менее, вынуждены были повышать зарплату.

Ведь обвинить менеджера-универсала не в чем, он всегда чем-то занят…

Вот типичный диалог между таким менеджером и его руководителем.

Руководитель (далее «Р»): Ты почему не звонишь новым клиентам?

Менеджер (далее «М»): Я пишу коммерческое.

Р (через час): Ты сегодня должен был позвонить трем новым контактам, на выставке брали!

М: Мне позвонил клиент и сказал, что если мы товар сегодня не привезем, он работать с нами не будет. Мне пришлось с производством созваниваться.

И так далее… Менеджер всегда прав. А еще в отделах продаж есть «зазвездившиеся» менеджеры. Они вроде бы продают больше всех и поэтому позволяют себе «капризничать» – приходить на работу попозже, сдавать отчеты невовремя, работать не с каждым клиентом. А вы выясняли, почему они делают больше всех продаж? Думаете, потому что самые умелые? Ошибаетесь!

Рассмотрим ситуацию поподробнее. Очень часто в отделе продаж есть сотрудники, которые работают в компании по пять лет. Состав отдела продаж периодически менялся, сотрудники уходили, оставляя клиентскую базу, и постепенно в клиентской базе одного-двух менеджеров-долгожителей оказались все «сливки» (если использовать терминологию АВС-анализа – клиенты категории «А»).

И поэтому эти менеджеры чувствуют себя очень уверенно, учат молодых, как надо и не надо работать. Им-то уже хорошо! Три заказа за месяц оформил – все, план выполнил! Отлично! Если вдруг план не выполнился, они сразу бегут к руководству: «Что-то у меня маленький оклад!»

А теперь вспомните второй «минус», который мы приводили выше. Знаете, по каким еще причинам в отделах продаж бывает большая текучка? В типичном отделе продаж сидят «зазвездившиеся» менеджеры, которые за три года собрали сливки с клиентской базы. Они отсиделись, никуда не ушли и получили самых лучших клиентов. Теперь они могут не шевелиться и ничего не делать.

Приходит молодой менеджер. Как мы уже не раз упоминали ранее, ему, ничего толком не объяснив и ничему не обучив, говорят: «Нарабатывай себе клиентскую базу». Через некоторое время менеджер либо уйдет, либо будет работать не очень хорошо (пока не наработает эту самую клиентскую базу). Лояльность его к компании в этот момент будет достаточно низка.

И вот через год, когда менеджер, наконец, наработает себе базу и начнет на ней зарабатывать, он станет вести себя точно так же, как и «старички». Он перестанет пополнять контакты и будет обслуживать только тех клиентов, которых наработал за это время.

Такой организацией продаж мы сами себе формируем не самых лояльных сотрудников. Об этом тоже надо помнить.

Если хотите наладить поиск и привлечение новых клиентов, начать делать активные продажи с помощью «холодного» обзвона, то должны учитывать, что в среднем его эффективность не очень высока. А нарвавшись десять раз подряд на «Нет, нам ничего не надо», звонить уже никуда не хочется.

Представьте себе ситуацию, когда у вас работает не «зазвездившийся», а грамотный, умелый менеджер (действительно, «звезда»), который прекрасно знает ассортимент и клиентов. Надо ли тратить его квалификацию, его знание отрасли и клиентов на то, чтобы он звонил «холодным», не готовым клиентам, и пытался их на что-то раскрутить?

Чем заканчивается большинство разговоров при веерном «холодном» обзвоне? «Вышлите нам чего-нибудь», «Нам ничего не надо», «Мы уже работаем с другими» или секретарь не пропускает, или телефон недействителен, или фирма нужная съехала.

А менеджерам, которые долго работают в отделах продаж и разбираются в продукции, действительно не хочется заниматься рутиной, звонить непонятно куда и предлагать то, что в 90% случаев не нужно. Да и нужно ли гробить время квалифицированного менеджера на такую рутину?

Все вышеперечисленное обычно приводит к тому, что руководить таким отделом продаж практически невозможно, и руководитель оказывается в зависимом положении.

Но обида в молодом менеджере уже осталась, или, как писал М. М. Зощенко, он «затаил хамство». Он целый год провел, наблюдая «старых»